Notre expérience des organisations prenant en charge des services d’intérêt général, qu’elles soient publiques ou non, tend à montrer qu’elles sont aujourd’hui traversées par des logiques potentiellement contradictoires. Elles affectent les comportements des acteurs et peuvent constituer autant de points bloquants risquant de se traduire par des conflits sociaux fortement idéologisés et difficilement maîtrisables.

La réussite de ces organisations à conduire les changements impliqués par le contexte stratégique dépend de la capacité de leur management à formuler les visions de l’intérêt général qui prévaudront demain et à en déduire les principes de mise en œuvre des fonctionnements collectifs les plus appropriés.

a) Il s’agit d’abord d’identifier une nouvelle cohérence stratégique et organisationnelle entre activités de marché et services d’intérêt général.

Cette identification implique de pouvoir dresser le constat d’obsolescence du modèle idéologique antérieur - sa légitimités est fondées sur la stabilité organisationnelle d’un statut plus ou moins monopolistique et national, la valorisation de l’expertise technique interne et la priorité donnée aux salariés dans la répartition des gains - et de faire partager les présupposés du nouveau modèle  dont la raison d'être est fondées sur l’agilité organisationnelle d’entreprises concurrentielles à l’échelle européenne, la valorisation du rendre compte externe - actionnariat, client, société civile- et la priorité donnée au client dans la répartition des gains.

b) Il s’agit ensuite de changer l’équilibre social et culturel dans des entités à forte identité historique, de façon à intégrer dans la durée les nouvelles dynamiques d’évolution des missions, des structures, des métiers et des cultures.

Cette mise en mouvement implique de repérer les leviers du changement les plus pertinents au sein de l’organisation, de fédérer les énergies positives dans une démarche de projet global et d’identifier le tempo à suivre dans l’explicitation et l’application des comportements attendus - entre l’immobilisme dicté par les résistances au changement et les blocages liés passage en force.

Nos logiques d’intervention reposent sur trois partis pris fondamentaux :

a) chaque client a ses spécificités qu’il nous importe de bien cerner pour lui apporter les réponses susceptibles de le faire progresser dans l’efficacité de son fonctionnement ;

b) le résultat de toute organisation reposant en dernier ressort sur le comportement de ses collaborateurs, cette dimension humaine avec ses composantes culturelles, idéologiques, relationnelles et sociales est notre domaine d’intervention;

c) trouver les bons leviers pour que s’exprime au mieux, dans le cadre des objectifs de l’organisation, le potentiel de ses collaborateurs constitue l’axe central de nos méthodologies.

Philippe Mahaud

Consultant en conduite du changement

Dupont Partners

Vous voulez en savoir plus?
contactez nous