Stratégie d'entreprise en situation de distorsion de concurrence

Les entreprises des pays à haut revenu sont confrontées à une situation de concurrence inédite, qui sort des schémas classiques du jeu concurrentiel. En effet, les écarts de prix entre produits en compétition peuvent être tels qu’il devient très difficile de les compenser par des écarts de valeur ajoutée. Les conditions de concurrence ne sont donc plus du tout homogènes pour les acteurs en présence. En conséquence, les règles usuelles de stratégie concurrentielle telles que les a, par exemple, définies Michael Porter, ne s’appliquent plus intégralement.

Pour autant, les entreprises qui sont confrontées à cette situation ne sont pas dépourvues de solutions.

La matrice de positionnement mise au point chez Dupont-Partners permet d’analyser plus finement les marges de manœuvre dont les entreprises disposent à l’international.

Si nous reprenons le graphique « valeur ajoutée » et volume évoqué au chapitre II (page 47), quel que soit le secteur d’activité, les produits et services se répartissent en prix unitaire et volume de marché à l’intérieur d’une courbe caractéristique du domaine considéré.

Cette répartition peut être segmentée en 4 parties dont une, celles des faibles prix et des petits volumes, n’est pas viable longtemps.

Les trois autres segments dans lesquels se répartit l’offre du marché sont les suivants

• Les marchés de masse
• Les niches de marché
• Les marchés porteurs

L’appartenance d’un produit ou d’un service à l’un quelconque de ces trois segments détermine les forces et faiblesses de son positionnement, les jeux d’intérêt de l’entreprise autour de ce produit et ses marges de manœuvre à l’international.

                      Matrice de positionnement Dupont-Partners

·      Le segment des marchés de masse. Il est situé en bas à droite de la matrice ci-dessus. Les entreprises dont les produits se situent dans ce segment disposent d’un savoir-faire essentiellement industriel. Leur compétitivité repose principalement sur la capacité de l’organisation et des moyens de production à délivrer en grande quantité, à faibles coûts et qualité constante des produits courants du marché. Le principal obstacle à l’entrée sur ce segment se situe, le plus souvent, dans le savoir-faire d’organisation et d’exploitation industrielle et dans le montant des investissements de production à réaliser pour être compétitif. 

Les modèles en compétition dans ce segment d’activité sont souvent très proches, les marges par produits sont réduites, la rentabilité s’établit sur la quantité. On monte ou on descend en valeur ajoutée à l’intérieur de ce segment en jouant essentiellement sur les fonctionnalités du produit. Les stratégies de marché les plus fréquemment développées ici se fondent sur une recherche de domination par les prix les plus bas. L’objectif des entreprises de ce secteur est d’obtenir les coûts les plus bas, à qualité constante dans un niveau de valeur ajoutée minimum acceptable par le plus grand nombre de clients. Toutefois, les quantités importantes jouent un rôle d’amplificateur. Une faible variation de prix unitaire peut, si elle se généralise, entraîner des gains ou des pertes très importants, ce qui fait que les négociations sont souvent très tendues et les luttes concurrentielles très serrées. Les risques de déstructuration du marché consécutifs à une guerre des prix sont importants.

Volume de commandes, gains de productivité, réduction des coûts et maîtrise de la qualité sont les préoccupations les plus courantes des entreprises sur ce segment. Les appareils de production de ce secteur d’activité font souvent preuve d’une grande rigidité liée à l’importance des investissements réalisés et à l’organisation mise en place pour gagner en productivité. Face à une rotation rapide des modèles de produits ou à une diversification importante de la demande, les entreprises positionnées sur ce segment ont le plus grand mal à s’adapter.

En situation de concurrence internationale, les producteurs occidentaux de ces produits sont souvent amenés à délocaliser en totalité leur production dans des pays en développement pour obtenir les coûts les plus bas, tout en s’assurant d’un niveau de qualité suffisant et améliorer ainsi leur compétitivité.

·        Le segment des niches de marché. Il se situe en diagonale en haut à gauche de la matrice, à l’opposé du segment de masse. Les entreprises positionnées sur ce segment possèdent un savoir-faire complexe, rare et difficilement accessible attaché à un type de produit. Le niveau moyen de qualification des salariés de ces entreprises est le plus élevé des trois segments étudiés. Le prix des produits est aussi le plus élevé en comparaison de ceux des autres segments mais les quantités vendues sont faibles. Dans le secteur des équipements ferroviaires par exemple, un pantographe de TGV, des rails longs qui doivent être posés à chaud, appartiennent à ce segment d’offres.

Compte tenu de la rareté du produit, les producteurs peuvent espérer vendre leur fabrication à peu près au même prix partout où des clients sont en mesure d’acquérir ce type de production. Si la demande est réelle et constante, la délocalisation complète de la production dans un pays à faibles coûts de fabrication n’est pas utile dès lors qu’aucun acteur en compétition ne s’y lance.

En revanche, la fragilité économique de ce type de production est importante car la clientèle est souvent peu nombreuse et les ventes moins fréquentes que dans les autres segments. Dans ces conditions, la perte d’un client aura des conséquences significatives pour la rentabilité de l’entreprise. La fidélisation de la clientèle et la qualité de la relation client constituent donc souvent une des préoccupations majeures des producteurs. L’acquisition d’une notoriété est ici déterminante au même titre que de rechercher au plus tôt la zone de chalandise internationale la plus large pour étendre la clientèle, réduire l’impact de la perte de clients et améliorer sa compétitivité face à des concurrents du même segment. L’objectif des entreprises de ce segment est d’obtenir la valeur ajoutée la plus élevée à un prix restant abordable pour une quantité suffisante de clients.

On constate souvent des écarts de technologie et/ou de fonctionnalités très marqués entre produits en concurrence sur ce segment. C’est principalement sur ces aspects génériques du produit que porte la compétition. La mobilité d’évolution d’un modèle de produit vers un nouveau plus perfectionné ou mieux adapté à la demande est grande. Les entreprises de ce secteur ont en général une grande capacité à s’adapter techniquement aux évolutions du marché ou à se diversifier. En revanche, les résistances culturelles à ces évolutions sont fortes dès lors que les choix fondamentaux et les croyances à l’origine du produit sont concernés.

Sur un plan plus général, le principal enjeu ici est la préservation du savoir-faire technique pour en éviter la diffusion. Dès lors que le produit a du succès, le procédé de fabrication, voire la conception du produit, doivent être revus et adaptés pour pouvoir produire en plus grande quantité à prix, délais et qualité constants. Il y alors glissement de la production de sa niche technologique d’origine vers les segments porteurs avec amorce d’une démocratisation du savoir-faire de base à l’origine du produit. Le métro sans conducteur est un exemple typique de cette situation. Ce produit de très haute technologie est aujourd’hui vendu en nombre limité.  Si son succès se renforçait à l’avenir, il pourrait se démocratiser et venir concurrencer les métros traditionnels. Sa fabrication en plus grande série impliquerait de développer un savoir-faire industriel en complément du savoir-faire technologique attaché au produit.

·          Le segment des marchés porteurs. Ce segment concentre les enjeux industriels et commerciaux les plus importants. Le prix et la valeur ajoutée plus élevés de ce type de production aboutissent, avec l’effet multiplicateur des volumes, à des chiffres d’affaires très élevés et des marges par produit plus confortables que dans les segments de masse.

Le savoir-faire principal des entreprises repose ici sur leur capacité à produire des objets ou des services élaborés, voire complexes, en grande quantité, dans les délais et avec une qualité constante. La clé du succès est ici de savoir associer au mieux, savoir-faire produit et savoir-faire industriel. Le secteur automobile est sans doute le plus représentatif de ce type de fabrication.

D’une manière générale, le marché de clientèle a acquis ici une certaine maturité. En comparaison des marchés de niche évoqués précédemment, les écarts de choix technologiques et fonctionnels entre les produits sont réduits. En conséquence, la pression compétitive sur les prix et le pouvoir de négociation du client sont plus forts que pour les niches technologiques.

B-to-B. Ils sont très utiles dans le renouvellement des gammes et des modèles de produit. A ce stade, l’effet de notoriété joue à plein.

C’est bien souvent sur ce segment de marché que se retrouvent les plus gros écarts de gain ou de perte de part de marché entre les entreprises en compétition.

La dynamique de renouvellement de l’offre, comme on le voit dans le secteur automobile, et le maintien d’une valeur ajoutée distinctive constituent deux facteurs essentiels au maintien de la marge et de la position de marché. Ces deux lignes d’action permettent également de lutter contre la banalisation inévitable des savoir-faire une fois la diffusion des produits étendue. Il y a dès lors nécessité de faire en sorte de découpler dans le cycle de vie des modèles, l’obsolescence fonctionnelle des produits de leur longévité technique pour favoriser un renouvellement plus rapide de la demande.

En situation de compétition internationale, les entreprises occidentales peuvent être contraintes de délocaliser une partie, voire la totalité de leur savoir-faire et de leur production. C’est le cas si elles ne savent pas innover et se renouveler avec succès suffisamment vite pour maintenir une différenciation compétitive de leurs produits. En définitive, la créativité et le renouvellement sont les clés du maintien de la compétitivité sur ce segment.

Roland Couture
Extrait de « Croissance, crises et mutations économique »
Préface de Christian de Boissieu - Edition l’Harmattan mars 2011